Como adaptar a gestão para a Geração Y?

Aproveitar ao máximo as qualidades desses jovens e trabalhar a favor da coexistência das diferentes gerações é o melhor caminho, afirma sócia-diretora da NextView People

Você já experimentou fazer uma pesquisa no Google sobre a Geração Y? Sou usuária assídua desta ferramenta e também extremamente curiosa sobre como as pessoas enxergam os jovens, portanto já fiz esta pesquisa algumas vezes, para não dizer muitas, e confesso que a cada dia fico mais impressionada com a quantidade e variedade de artigos sobre o tema.

O termo Geração Y apareceu pela primeira vez nos Estados Unidos no início dos anos 90. Desde então, o assunto tem sido discutido no mundo empresarial e, por consequência, nos diferentes meios de comunicação. Grande parte do conteúdo já publicado tem como objetivo caracterizar os jovens pertencentes a esta geração, abordando seus interesses, valores, desejos e o que devemos esperar deles enquanto profissionais. Este também era o objetivo da maioria das empresas que entravam em
contato conosco há alguns anos. Queriam que conversássemos com seus gestores e líderes sobre os jovens da Geração Y, para ajudá-los a entender sobre seus hábitos e valores tão peculiares.

Com o tempo – e com a ajuda de diferentes mídias e do Google –, as empresas passaram a conhecer o termo Geração Y e as principais características dos jovens pertencentes a ela, mas por algum motivo haviam construído uma imagem pessimista sobre eles enquanto profissionais. No inicio, fiquei intrigada. Não que estes jovens sejam
perfeitos (afinal ninguém é, certo?), mas também não eram o anúncio do fim dos tempos. O que fazia com que fossem vistos apenas pelo viés de seus gaps?

A resposta era mais simples do que imaginava: quando temos uma situação nova (quem são os jovens da Geração Y?) tentamos aproximá-la de situações já conhecidas, sejam iguais ou semelhantes (o que sabemos dos profissionais das outras gerações?) para identificar as melhores ferramentas para lidar com ela. Na prática, comparamos os jovens da Geração Y com as gerações anteriores e descobrimos tudo o que eles não
eram: não eram comprometidos como eram os Veteranos, não eram engajados como os Baby Boomers, não eram flexíveis como a Geração X.

Realmente não eram (e não são) iguais, mas isto não é necessariamente um problema! Nosso recente trabalho dentro das empresas tem sido orientá-las a entenderem estes jovens a partir do que eles são: inteligentes, multimídias, prezam a transparência, acreditam nas ferramentas colaborativas, compartilham ideias e informações, entendem
que o bom produto é aquele que possibilita uma boa experiência, desejam crescer rapidamente, querem dar resultados, querem aprender, gostam de feedback mas não sabem como usá-lo, aceitam desafios e não têm medo de ousar.

Estamos ajudando gestores e líderes a entenderem como podem aproveitar ao máximo cada uma dessas características a favor da empresa e dos negócios, como potencializar aquilo que precisam e como desenvolver aquilo que ainda não está pronto ou adequado para a realidade de mercado. Por meio de encontros, palestras e workshops, estimulamos a reflexão dos gestores sobre o tema; ao apresentarmos o modus operandi
da Geração Y, o líder começa a desenhar novas estratégias para incluir este jovem nos processos de decisão e inovação da empresa, assim como em qualquer outro processo onde o empenho, o foco em resultados e a aprendizagem sejam importantes. Os resultados costumam ser muito positivos!

Tem sido muito interessante acompanhar essas novas movimentações. Grande parte das empresas estão realmente empenhadas em difundir entre seus líderes e gestores este olhar diferente para a Geração Y. Temos exemplos de organizações que estão revendo seus valores, culturas e processos para incorporar alguns hábitos e crenças desta nova geração; revendo seu processo de recrutamento e seleção, de desenvolvimento, de
preparação para a liderança e sucessão a fim de realmente atrair e reter esses jovens.

Essas mudanças estão em curso, o que significa que ainda não é possível observar todos os resultados. Mas ao acompanhar diferentes empresas, dos mais diversos segmentos e portes, podemos dizer que as empresas estão trabalhando a favor da coexistência das diferentes gerações em um mesmo ambiente de trabalho, algo que, se soubermos aproveitar, será de grande valia para os negócios e para o desenvolvimento profissional.

Danilca Galdini (Graduada em Psicologia pela PUC –SP. Atualmente é sócia-diretora da NextView People, empresa especializada em realizar estudos e pesquisas com o objetivo de identificar tendências para o segmento de Recursos Humanos)
Fonte: HSM Online

Estúdio que criou Shrek vira exemplo de má gestão

Em 1994, o cineasta Steven Spielberg se juntou a renomados produtores e fundou o estúdio Dreamworks, criando uma grande expectativa no mercado. Na época, a revista Time dedicou uma reportagem de capa ao estúdio, chamando-o de “novo colosso da mídia”. A promessa, contudo, nunca se concretizou. Em 15 anos, a DreamWorks criou alguns personagens marcantes como Shrek, Madagascar e Kung Fu Panda, mas só conseguiu obter lucro no balanço anual por três vezes, passou por duas ameaças de concordata e, hoje, sobrevive graças a uma pesada injeção financeira do grupo de mídia Reliance Entertainment, da Índia.
Como uma empresa com pessoas tão talentosas atuando em um mercado com tanto potencial conseguiu virar um exemplo de "má gestão"? Segundo uma matéria publicada na Revista Época Negócios, o assunto rendeu até um livro, chamado "The Men Who Would Be King" (Os homens que seriam reis), que aponta vários equívocos na administração da Dreamworks, como:
- Miopia de mercado: O estúdio tinha a pretensão de cobrir toda a gama do entretenimento, do cinema à música. Era uma pretensão justificada em 1994, mas as divisões de games e internet nunca conseguiram achar o pulso do mercado, criando produtos fora de sintonia com o público teen.
- Conflito no topo: Os sócios, apesar do brilhantismo em suas carreiras-solo, não sabiam trabalhar em equipe.
- Arrogância e descaso: O sonho antigo de Spielberg era construir um megaestúdio de filmagens na Flórida, mas o projeto enfureceu ambientalistas, gerou uma péssima repercussão e uma inútil despesa de US$ 30 milhões.
- Estagnação criativa: O projeto original do estúdio era arrojado: abolir cargos e valorizar os artistas “pratas da casa”. Na prática, não foi assim.
- Falta de engajamento: O maior atrativo da DreamWorks atendia pelo nome de Steven Spielberg. Porém, o cineasta teimou em continuar firmando seus negócios mais rentáveis com outros estúdios, como a produção de Homens de Preto, pela Sony.
Fonte: http://tinyurl.com/2c3njl6

Quanto custa o meu design? Manual do Freela

Livro ensina gestão financeira a freelas e pequenas empresas.

Gestão financeira para freelancers, de André Beltrão, editora 2AB.
O livro de André Beltrão é leitura interessante para o profissional freela que já é uma empresa e precisa, além de criar, saber administrar um negócio.
Ele que faz o negócio ir adiante, o empreendedor, sozinho, que é o chefe, o melhor empregado e o administrador.
André Beltrão é designer e proprietário do Studio Creamcrackers, no Rio de Janeiro e desenvolveu o livro a partir do workshop que apresenta, de onde aproveitou as discussões sobre o valor e o custo do trabalho do designer e do freela em geral.
O manual explica em linguagem simples de entender o que é uma atividade comercial e passa por despesa, lucro, receita e a noção de valor. Ensina a alocar os diversos custos fixos e também variáveis de cada projeto, a calcular juros para parcelamentos, a montar uma proposta de serviço e várias outras coisas que um freela ou um pequeno escritório de design precisa fazer na área de administração, fora de sua competência original. Recebemos do André Beltrão um trecho generoso do livro para reproduzir aqui. Segue o texto dele:
“Sem você, freelancer, a empresa Você Ltda.. não existiria, já que você é quem faz tudo. Considerando que você é quem manda na Você Ltda.., é natural que estabeleça não somente as estratégias, metas, planos, mas que também determine as questões administrativas do dia-a-dia da empresa.
É você quem vai decidir se a empresa será instalada em sua casa, na casa de seus pais, ou se é melhor alugar uma sala comercial em parceria com outros amigos-empresa.
É você quem vai decidir que espécie de recursos de telefonia precisará, a infraestrutura do escritório, que materiais vai manter em estoque e que salário vai pagar a si mesmo.
Essa capacidade de visualizar-se como o designer da Você Ltda. traz muitas vantagens e torna bem mais prática a sua organização. Mais profissional, com certeza.
Visualizar-se como pessoa (não só como designer) preserva sua individualidade e permite planejar sua vida pessoal.
Visualizar-se como empresa dá uma imagem mais profissional e cria valor aos olhos dos seus clientes e permite planejar, medir e controlar com muito mais eficácia.
O livro traz questões e dicas específicas para você e para Você Ltda..
Dica 1: Organização do dinheiro
Você precisa saber quanto gostaria de ter como salário. Esse valor deve ser maior do que o que você receberia se estivesse empregado em uma empresa, pois você não terá benefícios empregatícios e ainda assumirá vários riscos, como o de ficar sem trabalho.
Suponha, por exemplo, que você é recém-formado e sabe que seus colegas recém-formados recebem R$1.500 por mês. Pode ser que você estabeleça um salário de R$2.000 ou de R$2.500, por exemplo.
Essa será sua primeira meta de controle. As metas precisam ser quantificáveis e mensuráveis em um tempo determinado, assim você pode, por exemplo, estabelecer a meta de conseguir esse salário em no máximo um ano. Caso você esteja estudando ainda, recomendo dividir esse salário proporcionalmente, assim estabelecendo uma meta alcançável.
Para uma carga horária de quatro horas, por exemplo, considere a metade do salário desejado.
Com esse salário você pagará suas despesas pessoais, como qualquer mortal.
Você Ltda. saberá que precisa pagar a você aquele salário. E Você Ltda. terá outras despesas também, e as receitas dos trabalhos que você fizer.
Num dia determinado, Você Ltda. vai depositar o salário na sua conta (sugiro que você receba no fim do mês, já explico a razão).
Isso mesmo, serão duas contas de banco: uma para Você Ltda. e outra para você. A conta de freela profissional você vai usar para receber e pagar as contas do escritório. Se houver lucro, o dinheiro que sobrar ficará na conta da empresa para compensar eventuais prejuízos dos outros meses, e para garantir o seu salário futuro.
Se houver prejuízo, de cara a despesa que Você Ltda. pode reduzir para equilibrar as contas é o seu salário, por isto ele é uma meta. Em função dele, mais adiante você verá que Você Ltda. terá uma meta de faturamento.
Dica 2: Organização profissional do tempo como meta
Seu tempo é um loteamento de horas úteis para serem utilizadas no desenvolvimento do trabalho. É comum que os freelancers trabalhem noite adentro, nos fins de semana, em frenesis vertiginoso de trabalhos que se alternam com períodos de grande calmaria e aflição (medo de que não surjam outros trabalhos).
É importante reduzir essas diferenças para sua sobrevivência psicológica. Conheço pessoas que vivem assim nessa alternância há anos e que são visivelmente inseguras e insatisfeitas. Muitos acabam frustrados, fazem concursos públicos ou uma nova faculdade.
Percebi que muitas vezes os momentos de calmaria acontecem porque você fica tão totalmente absorvido pelo trabalho nos momentos de correria, que não consegue prospectar novos trabalhos.
Então a correria passa e você se vê de repente sem nada para fazer. Rapidamente consome o lucro daquele período. E freneticamente busca novos trabalhos. Então os trabalhos novos aparecem, em bando, e você entra na fase vertiginosa…
Para planejar o tempo
1. Se você estivesse trabalhando em uma empresa, teria um horário a cumprir. Com as suas horas trabalhadas, e com as horas dos seus colegas, a empresa geraria recursos para funcionar.
Por que você não tenta fazer o mesmo? Estabeleça como meta trabalhar oito ou nove horas por dia, no máximo. Se você já tem suas noites tomadas pelo trabalho será mais difícil mudar, mas, acredite,: é essencial conseguir.
Procure reeducar-se quanto a isto, e educar seus clientes. Você precisa estar à frente do seu negócio, você é o gerente! Aprenda a dizer não, e a negociar prazos factíveis.
2- Você Ltda. deve estabelecer um horário de funcionamento. Por exemplo, das 9h às 19h, horário comercial, 1 hora fechado para almoço. E no horário estabelecido, você precisa estar lá, senão a empresa fica vazia.
Depois você está liberado para viver sua vida, essa é a meta. Um horário de funcionamento é algo excelente para seus clientes: eles sabem que poderão contar contigo naquele horário, percebem mais organização e solidez.
É algo excelente para seus fornecedores também, eles passam a respeitar seus horários (chega de telefonemas da gráfica no meio da noite!).
Se você ainda é estudante, seu horário de trabalho pode ser equivalente ao que você precisaria cumprir em um estágio, quatro ou seis horas. Nesse caso, sua meta de salário deverá ser proporcional à carga horária.
Os telefones são ótimos aliados para essa organização do horário: se possível tenha uma linha telefônica só para Você Ltda., e uma secretária eletrônica conectada a ela. Após o expediente, você não atende mais aquele telefone. O mesmo vale para o celular, você pode ter um celular pessoal e outro para Você Ltda., que pode ser desligado após o expediente.
Você pode reservar uma hora do dia, ou mesmo em deter- minados dias da semana, para prospectar novos trabalhos. Assim o fluxo tenderá a ser mais constante.”
Este foi um trecho do livro de André Beltrão. Pode ser um bom presente para alguém que você conhece.